Utilizar la compañía como trampolín para sus descendientes, mantener a seguridad económica y la unidad de la familia son alguno de los objetivos de la empresa familiar, unos retos que a veces se desmoronan cuando son los hijo y los nietos de los fundadores los responsables de sostener ese legado. Planificar el relevo generacional es clave para supervivencia.

   "La empresa familiar se empieza a construir en el comedor de casa. Es ahí donde los hijos comienzan a tomar conciencia de la existencia de un negocio y a similar los valores de sus progenitores". Así describe Antonio J. Sánchez-Crespo, socio fundador de Sánche-Crespo Abogados y Consultores, este tipo de compañías y qué papel desempeñan us creadores. Para Alberto Gimeno, profesor del Instituto de Iniciativa Emprendedora de Esade, hay que eliminar de la mente la errónea asociación entre empresa familiar y problemas. "Estas organizaciones no están abocadas a tener dificultades por su propia naturaleza. Las complicaciones surgen cuando uina familiar no gestiona su relación con la compañía adecuadamente" Y conseguir esto es posible, ejemplo de ello son firmas como Codorníu y Osborne que, fundadas en 1551 y 1772, respectivamente, han superado ampliamente la tercera generación.

   Sin embargo, las diferencias aparecen porque "los empresarios prestan gran atención al desarrollo de su compañía, pero desatienden la gestión de su dimensión como propietarios", explica Gimeno. Entonces comienzan los conflictos. Lo que en una multinacional o compañía cotizada puede ser una anécdota, en organizaciones como Zara, Mango, Alsa, Roca o Tous, donde la mayor parte del capital está en manos de una misma estirpe, las disputas pueden ir del despacho al salón de casa. Teniendo en cuenta que en España conviven más de 2,8 millones de empresas familiare, que dan empleo a 13,5 millones de personas, y que en la Unión Europea son 17 millones las compañías de este tipo, un 60% del tejido empresarial de la Unión Europea, pocos empresario son ajenos a situaciones como la que describe esta ejecutiva.

Superar el conflicto

   Manuel Pavón, señala que en las compañías que sobreviven varias generaciones las trampas se presentan de diversa forma: "Todas se estructuran en torno a un origen muy fácil de enternder: las necesidades y perspectivas de la familia y de la empresa tienden a confundirse. Ambas son instituciones que, a medida que incrementan su tamaño, aumentan su complejidad estructural. Por lo tanto, alcanzar sus objetivo supone que, en muchas ocasiones, priman los deseos de los propietarios sobre las necesidades y buenas prácticas de la empresa". entr los factores que pueden minar el desarrollo de estas organizaciones, Pavón señala el reto de superar la confusión entre capacidad profesional y propiedad, el retraso en la sucesión la confusión entre gobierno y gestión y algunas afirmaciones que abocan al fracaso: "La familia está por encima de la empres" y "el tiempo no pasa para mí". La falta de planificación de la estrategia, de paciencia y el hábito de eludir los conflictos son otros de los déficits de estas organizaciónes", apunta Pavón.

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